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第一部分视频
干货：
邢锐：其实，这并不是我们第一次讨论这个问题。它推到重来的趋势，已经从年年初这一趋势就表现出来了。只不过后来出现人事变动、整合，都在为推到重来预热。这次就非常彻底了。
孙铭训:对。我在搜集资料的时候看到，在年4月5日，在他们（PSA）组织架构调整的时候，重提了5A+战略，过去的5A+计划，主要提了智能化、网联化等“四化”的问题，现在的5A＋战略重点提“三个强化，两个加快”。
东雪的品牌升级策略给你一种“到家”的感觉。慢慢的给蓝人购买雪铁龙的新理念。不像之前两个品牌的区分度太低。其次就是，过去东标销量还不错，25万辆左右，大约是东雪的两倍，但是我们对标致的品牌理解还是模糊的。
肖波：我觉得推到重来以现在的神龙公司是必须的，而且推到重来也不是从今天才开始的，在年就已经开始了。它面临的是，在推到重来的过程中，如何规避因为人事洗牌所导致的混乱。就像铭训刚刚提到的几个政策，尤其是新能源化和网联化这两面，神龙公司在这两方面跟大多数企业比起来基本上是没有什么行动。造成这种现象的原因，肯定是体系出了重大问题，基于这种情况，我们不推到重来，而进行改良，肯定是不合适的。
这就是所谓的多生孩子好打架，但不是内部打，而是一起向外出击。
我觉得神龙这块有很多复杂的问题。主要存在两个问题，一是上层的错位；二是，上层营销做得不错，在中间错位。但神龙的这两种形式相互交错。对东标来说，上层做的比东雪好，但我们不能只和东雪比，比如一汽大众、北汽等。但是东标的经销商扩网的太多，会与老经销商产生恶性竞争，北京也出现过经销商退网等情况。东雪，老经销商偏多，之经销的核心力量。但是总体来说，营销表现的很差。
邢锐：在东雪和东标发布新计划后，都出现了销量的上涨。但是，他面临生命过短的问题。
孙铭训：从上面三个加强中，PSA已经意识到了这一问题，他要加强产品生命周期的营销工作。就像肖波说的，存在的新产品能带动销量的增长，老产品很快过气的问题。
第二部分视频
1月10日，神龙汽车发布公告称，东风标致和东风雪铁龙两个品牌部统一迁至武汉总部集中办公，其中双品牌的市场部集中在上海办公。一石激起千层浪，这种公司搬迁的公告可看作是神龙公司营销体制的变革，在外界被解读为神龙公司双品牌的失败，并伴随巨大的人员流失，对于现阶段的神龙公司是否需要这种推到重来式的变革。《出行财经》总编辑孙铭训、《车瞳》总编辑肖波、《中国经济时报》汽车副主编邢锐有如是观点。
本期节目选用一个漫画作为话题的开始，漫画表现的是，在悬崖边上，一个人将另一个人从悬崖下拉上来。将这个漫画作为定位不一定准确，主要想表达一件事情。目前，神龙发布公告，将东风标致和东风雪铁龙营销回收，全部迁回武汉（总部），只保留上海的市场部。意味着过去一直坚持的东风标致和东雪的双品牌营销战略（过去东标的营销总部在北京，东雪在上海），是失败的。两位是怎么看待这件事情的？
肖波：我觉得这个双品牌战略是必须的。因为标致和雪铁龙本来就是两个品牌，如果要是以我定义，若是说他失败，他也确实失败了，但应该不是双品牌战略的失败，应该是它本身整体上的失败。
因为我们谈到双品牌战略的时候，这两个品牌就应该有差异化，但目前的情况是，这两个品牌并不是没有做出差异化，而是在整体上两个品牌均出现下滑，就拿现在的销量来说，两个品牌同时出现下滑。我们所定位的失败是，两个品定位牌混淆，或是定位迷糊，但实际情况不是，他们是一种整体性的押错。或者我以后面的视角来看这幅漫画，之前从前面的角度看这张图的时候，是悬崖上的人，在拉这个人，而从后面看，是悬崖下的人，非常愿意上来。
也就是说，双品牌战略面临的新问题就是，如果他是一个整体的下滑，它面临的矛盾是，在双下滑的情况下，怎么突出出来。所以，双品牌战略是整体向上或向下的问题，而不是差异化的问题。（我不知道我说的这一点是否有偏袒）
邢锐：以我的角度看，双品牌战略是一种垮塌式的品牌下挫。从-的销量来看，下滑严重。也就意味着东标、东雪在品牌上存在太大太大的问题。
孙铭训：这整个总部调整的过程，像是有点推到重来的感觉，你们是否有同样的体会？
邢锐：这个感觉我有。我觉得他就是一种推到重来。因为从整体上来讲，双品牌策略是失败的。他（PSA）将营销整体回收，重头再来。
孙铭训：所以你觉得，他这一新的战略是正确的？
邢锐：应该是这样的思路。
邢锐：其实，这并不是我们第一次讨论这个问题。它推到重来的趋势，已经从年年初这一趋势就表现出来了。只不过后来出现人事变动、整合，都在为推到重来预热。这次就非常彻底了。
孙铭训:对。我在搜集资料的时候看到，在年4月5日，在他们（PSA）组织架构调整的时候，重提了5A+战略，过去的5A+计划，主要提了智能化、网联化等“四化”的问题，现在的5A＋战略重点提“三个强化，两个加快”。
第一个强化是强化大区制，以后的大区有更多的自主权和决策权，整个大区要强化销售和4S店的盈利状况；第二个强化是指，强化车型的全生命周期管理；第三个强化是指，营销与客户关系管理、另外两个加快是指，面向一线的市场决策和新业务的拓展。
这一行为好像也是在为整体的搬迁做准备。这种组织架构的调整，是不是已经决定着营销体系的调整。邢锐你怎么看？
邢锐：我之前去过东风PSA总部。我了解到，大区目前已形成一种常态，就是大区负责人每个月都要去PSA总部开会进行计划探讨。之前半年就存在这种情况。
肖波：大区制和一线这类行为，，都不是今天才开始发展的。大概在年，东雪的销量就不错，当时的大区就做得很好。我当时做过一个案例，就是在客户出现问题的时候，大区经理第时间出面解决。在—16年，神龙面临很大的问题，就是虽然决策得很好，但是落实不到实处。于是销量出现坍塌式、悬崖式下挫。PAS失败很重要的原因就是落不到位。所以大区经理回去抱团一线是很正确的行为。
孙铭训：说到这一点，我有个疑问，大区制的变革，甚至包括回归总部，是不是意味着大区制还是负责双品牌？如果是，那么整个人事还会面临一系列的大变动？
邢锐：你说到了神龙的核心问题。16年到17年年底，神龙发生了好多次人事变动，而且每次调整的幅度都非常大，包括品牌部的总经理，包括神龙公司的总经理，涉及中法两方。还包括中层的调整。这一系列调整带来的，是双品牌的动荡。这对双品牌来说是一种负面的压力。
孙铭训：你能不能具体展开说一下负面的压力？
邢锐：对品牌来讲，会形成政策的断层，失去延续性。每一个领导都会做出自己的产品规划，那么下一任领导是否会按照原来的规划去推进，还是推到重来。如果是推到重来，会造成体系上的大动荡。
年东风汽车集团各分公司销量表
孙铭训：这里存在一个矛盾。刚刚聊到推到重来是有必要的，现在它可能会对品牌产生负面的作用，那么应该如何认真正确的看待这种推到重来呢?
邢锐：之前所说的推到重来，是他在整个品牌战略、整个体系上产生了大问题，他需要重新梳理，处理品牌的形象，但是，在这个过程中，通过大型的人事变动来破坏品牌的延续性这是不可取的。
孙铭训：应该这么做会好一点呢？这次调整对东标来说，可能会面临整个市场部的流失，两个品牌营销部从北京、上海回归武汉，都会面临大量人事流失。这会对新的领导层提出要求，如何把这种负面效应降到最低是首要考虑的。
邢锐：是不是可以采取一种改良的形式，而不是整个的推到重来。因为如此一来，整个人事的动荡太大了，会对整个体系造成影响，对两个品牌的建设会造成很大影响。
孙铭训：我倒是不太认可。如果一个品牌真的是快烂到根了，就应该把生层的枝叶全部砍掉，让它重新发芽，就像一棵树，他面临的是修剪的问题，还是大幅砍掉的问题。
邢锐：对于推到重来就意味着树烂到根了这种说法我不赞同。因为，我觉得这两个品牌还没烂到根。只是这两个品牌在发展的过程中，遇到的问题很明显。
肖波：我补充一下，我觉得推到重来以现在的神龙公司是必须的，而且推到重来也不是从今天才开始的，在年就已经开始了。它面临的是，在推到重来的过程中，如何规避因为人事洗牌所导致的混乱。就像铭训刚刚提到的几个政策，尤其是新能源化和网联化这两面，神龙公司在这两方面跟大多数企业比起来基本上是没有什么行动。造成这种现象的原因，肯定是体系出了重大问题，基于这种情况，我们不推到重来，而进行改良，肯定是不合适的。
孙铭训：针对肖老师的观点，我补充一点。我在汽车金融方面，包括二手车方面参与的较多。对于这一部分业务，东标和东雪的回答是都归总部管理。也就是说，营销部分没有参与到汽车金融和二手车的决策中去。也就意味着，在政策决策过程中有所缺失。当下（整个市场面临变革的的时候）就面临一个问题，如何去发展新能源，如何去处理二手车，如何将金融产品介入进来，而不只是卖一辆车而已，如何改变整个消费方式，这需要总部进行一个统筹的管理。这其中可能会存在一个利益的冲突。
肖波：在二手车和汽车金融这一方面，具体在市场营销方面，东雪做得很差，东标做的还可以，在二手车方面，通常是经销商自己想办法，与其他品牌相比，差距很大。
邢锐：之前和朋友聊，说到东标的价值，也就是残值率是很低的。这对新车的销售有很大影响。
孙铭训：对。它缺乏对二手车残值率的统筹管理。
邢锐：对于残值率低的问题，应该提交到管理层去处理。
孙铭训:无论是对东标还是东雪，二手车、汽车金融、残值率是一个体系，而不是把体系打乱。
邢锐：也就是说，都应该统筹起来去管理，而不是只
